Introduction
Les achats, une fonction centrale trop souvent sous-estimée
Pendant longtemps, la fonction achats a été perçue comme un simple centre de coûts. On y voyait une activité administrative, centrée sur la commande et la négociation de prix. Pourtant, dans une supply chain moderne, les achats sont l’un des leviers les plus puissants pour améliorer la performance globale d’une entreprise.
En France, cet enjeu prend une dimension particulière. Le tissu industriel français s’est étiolé au fil des décennies. De nombreux secteurs reposent aujourd’hui sur un nombre très limité de fournisseurs, souvent surspécialisés, qui disposent d’un véritable pouvoir de marché. Dans ce contexte, l’acheteur n’est plus seulement un négociateur, mais un stratège, un analyste, un partenaire capable de concilier qualité, durabilité et compétitivité.
Le contexte actuel : complexité, volatilité et responsabilité
Les entreprises font face à une volatilité accrue des marchés : fluctuations des prix de l’énergie, tensions sur les matières premières, géopolitique incertaine. À cela s’ajoutent les exigences croissantes en matière de RSE : respect des droits humains, réduction de l’empreinte carbone, traçabilité. Les achats ne peuvent plus se limiter à la recherche du meilleur prix.
Je le constate dans mon propre environnement professionnel, dans l’industrie de l’énergie : les fournisseurs sont rares, puissants, et parfois moins rigoureux que leurs homologues étrangers. Cette situation renforce la nécessité d’une vraie stratégie d’achat structurée, capable de réduire la dépendance et d’assurer la continuité des activités.
Définition
Rôle de la fonction achats
La fonction achats regroupe l’ensemble des activités liées à l’approvisionnement en biens, matières, composants ou services nécessaires à l’entreprise. Elle s’inscrit au cœur de la supply chain, en interface directe avec la production, la logistique et la finance.
Historiquement, les achats étaient centrés sur le prix et le volume. Aujourd’hui, la fonction est devenue stratégique : elle contribue à la compétitivité, à la maîtrise des risques et à la création de valeur. Dans un contexte de contraintes fortes (inflation, rareté, transition écologique), le rôle de l’acheteur évolue vers un équilibre entre performance économique et impact sociétal.
Intégration dans la Supply Chain
Les achats s’intègrent dans chaque maillon de la supply chain, depuis la définition du besoin jusqu’à la réception du produit ou service. Cette intégration se traduit par :
- Une coordination constante avec les services de planification, production et logistique.
- Un pilotage des flux entrants, garantissant la disponibilité sans surstockage.
- Une coopération avec les fournisseurs pour améliorer la qualité, les délais et la flexibilité.
L’acheteur moderne agit ainsi comme un chef d’orchestre de la relation fournisseur, en cherchant à anticiper les risques et à aligner les objectifs des différents acteurs.
Enjeux stratégiques
Les achats dans l’industrie française
- Réduction des coûts et optimisation des ressources : au-delà du prix unitaire, c’est la notion de coût total de possession (TCO) qui prime.
- Gestion du risque fournisseur : en situation de monopole ou dépendance, la diversification est vitale.
- Qualité et délai : les enjeux de performance ne se résument pas au coût.
- RSE et durabilité : les critères environnementaux et éthiques deviennent des leviers de sélection.
- Digitalisation : les outils de procurement, ERP et plateformes collaboratives transforment la fonction.
Méthodes et outils
Pour une stratégie d’achat performante
1. La matrice de Kraljic : cartographier les achats
La matrice de Kraljic permet de classer les achats selon leur impact financier et leur risque d’approvisionnement. Cette approche segmente les achats en quatre catégories : non critiques, leviers, stratégiques et goulots d’étranglement. Elle aide à adapter la stratégie selon le profil du fournisseur.
2. La sélection fournisseurs : la matrice multicritère
Dans mon expérience dans l’industrie de l’énergie, notamment lors de la préparation d’un arrêt de maintenance d’une tranche de production dans l’usine où je travaille, j’ai dû lancer plusieurs appels d’offres. Pour départager deux fournisseurs ou sous-traitants très proches en termes de prix, j’ai mis en place une matrice de sélection multicritère. Cet outil m’a permis d’évaluer les fournisseurs sur plusieurs axes et d’objectiver la décision. Si vous souhaitez obtenir un modèle de cette matrice, n’hésitez pas à le mentionner en commentaire ou à me contacter directement :
- Localisation géographique (proximé pour limiter les risques logistiques)
- Prix et compétitivité
- Performance RSE (empreinte carbone, éthique, gouvernance)
- Capacité de production / réactivité
- Qualité du service / communication
Chaque critère est pondéré selon sa pertinence, ce qui rend l’évaluation beaucoup plus fine. Au-delà de la simple grille d’analyse, cette approche permet de visualiser les forces et les faiblesses de chaque fournisseur selon des critères techniques, économiques et RSE. Par exemple, un fournisseur légèrement plus cher peut être retenu s’il offre une meilleure réactivité ou une politique environnementale plus solide. Cela permet de prendre des décisions objectives, de justifier clairement ses choix face aux équipes internes et d’éviter le biais du prix unique. Lorsqu’il y a deux fournisseurs équivalents, cette méthode fait toute la différence et renforce la crédibilité de la fonction achats en interne.
3. Les contrats cadres : stabilité et compétitivité
Les contrats cadres sont essentiels pour les achats récurrents ou stratégiques. Ils fixent les conditions (prix, volumes, délais, qualité) sur plusieurs années (souvent 3 à 5 ans) et garantissent un cadre clair pour les deux parties. Au-delà de la simple formalisation, ils permettent de sécuriser les approvisionnements tout en offrant une stabilité des coûts et des conditions de service.
Dans mon activité, notamment lors de la préparation d’arrêts de maintenance ou de grands projets industriels, la mise en place d’un contrat cadre m’a permis d’assurer une continuité de service malgré la tension sur certains segments d’achat. Ce type de contrat devient un outil de pilotage stratégique : il sert à planifier les volumes, anticiper les hausses tarifaires et maintenir une qualité constante dans le temps. Bien négocié, il renforce la confiance mutuelle et transforme la relation commerciale en un véritable partenariat de long terme entre acheteur et fournisseur.
4. Le pilotage par les indicateurs
Pour mesurer la performance achats, on utilise plusieurs KPI :
- TCO (Total Cost of Ownership)
- OTIF (On Time In Full)
- Taux de conformité fournisseur
- Économie réalisée / budget
Ces indicateurs servent à piloter, détecter les défaillances et ajuster les stratégies.
Prévision & Forecast
Anticiper pour mieux décider
Lors de la mise en œuvre d’une stratégie d’achat performante, la prévision joue un rôle crucial. Dans mon expérience, notamment lors de la préparation d’un arrêt de maintenance d’une tranche de production, il était indispensable de baser notre plan d’achat non seulement sur les besoins immédiats, mais aussi sur les prévisions de ventes et les tendances du marché. En collaborant étroitement avec les équipes commerciales et marketing, nous avons pu aligner le forecast S&OP sur la stratégie d’achat. Cette synchronisation a permis d’anticiper les volumes, de planifier les appels d’offres et de sécuriser les fournisseurs au bon moment.
Outils et méthodes de prévision
La prévision moderne s’appuie sur une combinaison d’approches qualitatives (retours terrain, expertise marché, tendances clients) et quantitatives (historique, algorithmes, IA). Des solutions comme SAP Integrated Business Planning ou Sievo Spend Forecasting permettent de croiser ces données pour anticiper les dépenses et mieux orienter les décisions d’achat.
Concrètement, j’ai démarré avec des tableurs avancés, avant de passer à un module de prévision intégré à notre ERP. Cet outil offrait une visibilité complète sur les volumes à venir, les pics de besoins, et les risques fournisseurs. Il a permis de lancer les appels d’offres plus tôt, de négocier des contrats cadres avant la hausse des prix et d’éviter les achats en urgence.
Bonnes pratiques
- Impliquer les équipes commerciales et supply chain pour fiabiliser le forecast.
- Mesurer l’erreur de prévision (écart entre prévu et réalisé) afin d’améliorer le modèle.
- Intégrer la prévision dans les KPI achats pour suivre la performance globale.
En somme, la prévision n’est pas une simple estimation. C’est un levier stratégique à part entière, au même titre que la négociation ou la sélection fournisseurs. Elle donne à l’acheteur une vision d’avance, transformant la gestion des achats en un processus anticipatif et maîtrisé.
Processus achats
Dans une supply chain industrielle
- Identification du besoin : en lien avec la production, la maintenance, la R&D et les équipes commerciales/marketing afin d’intégrer les prévisions de ventes (forecast S&OP) et dimensionner les achats en conséquence.
- Sourcing et consultation : recherche de fournisseurs selon les critères définis.
- Analyse des offres et négociation : évaluation multicritère, détermination du meilleur rapport valeur / risque.
- Passation de commande et suivi logistique : pilotage du flux jusqu’à la réception.
- Suivi de la performance fournisseur : évaluation régulière pour amélioration continue.
Les achats dans un grand Groupe
Travaillant dans un grand groupe industriel, j’ai vu à quel point le rapport de force avec les fournisseurs pouvait être déséquilibré. Quand il n’y a que deux ou trois acteurs capables de fournir un équipement très spécifique, les règles du jeu changent. Les prix peuvent rapidement s’envoler, car les fournisseurs savent qu’ils ont peu de concurrents directs. Dans ce genre de configuration, l’acheteur se retrouve souvent avec une marge de manœuvre réduite, coincé entre la nécessité de maintenir la production et la pression des coûts.
Pour contrer cela, j’ai travaillé à identifier de nouveaux partenaires et à les évaluer avec la matrice multicritère précitée. Ce travail, bien que chronophage, s’est révélé payant : certaines prospections ont permis de réaliser des savings significatifs, simplement en ouvrant le champ des possibles et en osant sortir du cercle habituel de sous-traitants.
Cependant, il faut reconnaître que cette démarche n’est pas toujours bien accueillie en interne. Mes collègues préfèrent souvent travailler avec les mêmes fournisseurs, car cela simplifie les échanges et évite la phase de formation ou d’adaptation nécessaire avec les nouveaux. Le choix de changer de partenaire représente donc un jeu d’équilibriste : entre le gain économique potentiel, la sécurité technique et la fluidité opérationnelle.
Cette expérience m’a confirmé une chose : les achats ne sont pas qu’une question de prix, mais une affaire de stratégie, de confiance et d’équilibre.
FAQ
Conclusion
Vers une fonction achats plus stratégique et responsable
Les achats sont un maillon vital de la supply chain, souvent sous-estimé, mais déterminant pour la performance d’ensemble. Pour construire une stratégie d’achat performante, il faut combiner analyse, anticipation et collaboration.
La France a encore des progrès à faire en matière de compétitivité et de diversité fournisseurs, mais les leviers existent : digitalisation, RSE, innovation et montée en compétence des acheteurs.
L’avenir de la fonction achats sera fait de partenariats intelligents, de décisions basées sur la donnée, et d’une responsabilité accrue envers la société et l’environnement.
